Führung neu denken bedeutet, Führung nicht als individuelles Verhalten einzelner Personen zu bewerten, sondern als systemische Aufgabe von Organisationen: Gute Führung entsteht dort, wo klare Strukturen, realistische Erwartungen, Zeitbudgets, Ausbildung, Selbstreflexion und echter Handlungsspielraum zusammenwirken – statt Verantwortung einseitig auf Führungskräfte abzuwälzen.
Für eilige Leser:innen (TL;DR) – Q&A-Kurzfassung
Und hier geht es zur Langversion.
Was ist das Kernproblem moderner Führungsdebatten?
Führung wird auf einzelne Personen reduziert, während strukturelle, kulturelle und zeitliche Rahmenbedingungen ausgeblendet werden.
Warum sind Idealbilder von Führung problematisch?
Sie erzeugen unrealistische Erwartungen, Druck und Schuldgefühle – ähnlich wie Schönheitsideale – und ignorieren die Realität organisationaler Systeme.
Welche strukturellen Ursachen verschärfen das Problem?
Führung ist oft die einzige Karriereoption, erfolgt ohne Vorbereitung, ohne Zeit und ohne klar definierten Handlungsspielraum.
Warum scheitert Führung häufig nicht an Kompetenz, sondern am System?
Weil Führungskräfte als Puffer zwischen widersprüchlichen Erwartungen agieren, ohne echte Gestaltungsmacht oder Schutz.
Was braucht gute Führung wirklich?
Zeit, Ausbildung, Selbstreflexion und ein System, das Entwicklung ermöglicht statt Kontrolle belohnt.
Welche Rolle spielt Selbstreflexion?
Führung beginnt bei der eigenen Haltung, den eigenen Mustern und inneren Dynamiken – nicht bei Tools oder Checklisten.
Key Takeaway:
Gute Führung entsteht nicht durch Rezepte, sondern durch systemische Verantwortung, echte Vorbereitung und den Mut zur Selbstarbeit.
Schluss mit dem Fingerzeig auf Führungskräfte
„Eine gute Führungskraft sollte …“ – so beginnen auf LinkedIn unzählige Beiträge, meist gefolgt von Listen gut klingender Sehnsuchtserwartungen. Ganz ehrlich: Ich kann es kaum noch lesen. Nicht, weil die Inhalte grundsätzlich falsch wären, sondern weil sie ein Bild von Führung zeichnen, das mit der Realität vieler Organisationen wenig zu tun hat.
Diese scheinheilig perfekte Welt existiert vielleicht in Bestsellern, Keynotes und gut kuratierten Social-Media-Feeds. In der Praxis jedoch erzeugt sie vor allem eines: Erwartungen an Führungskräfte – unabhängig von Alter oder Erfahrung –, die ähnlich toxisch wirken wie propagierte Schönheitsideale. Sie erzeugen Druck, Schuldgefühle und das Gefühl, dauerhaft nicht zu genügen. Genau hier beginnt das Problem, denn Führung wird individualisiert, wo sie systemisch gedacht werden müsste. Führung wird dabei individualisiert, wo sie systemisch gedacht werden müsste.
Wie es in der realen Arbeitswelt aussieht – und warum es zu kurz greift, alles auf „die Führungskraft“ zu schieben –, darum geht es in diesem Artikel.
Die Führungsrolle als einzige Aufstiegschance – und ihre Folgen
In vielen Unternehmen ist die Führungsrolle nach wie vor die einzige echte Aufstiegschance. Wer mehr Verantwortung, mehr Gehalt oder mehr Einfluss möchte, muss führen. Augen zu und durch – wird schon. So fühlt es sich oft für beide Seiten an. Fachlich starke Mitarbeitende landen in Führungspositionen, ohne Vorbereitung, ohne Sparring, ohne echten Reflexionsraum. Führung geschieht nebenbei, zwischen Meetings und operativer Arbeit, und irgendwann wundert man sich, warum es im Team knirscht. Das Resultat: strukturelle Überforderung statt bewusster Rollenübernahme.
Führung ohne Vorbereitung: Wenn Erfahrung Ausbildung ersetzt
Die Führungsposition ist zum Nadelöhr der Karriereleiter geworden, und viele bleiben darin stecken. Doch woher sollen Menschen Führung eigentlich können? Die meisten greifen unbewusst auf das zurück, was sie selbst erlebt haben: autoritäre, kontrollierende oder verunsichernde Führungsstile, geprägt durch frühere Vorgesetzte, Eltern oder Lehrkräfte. Diese Muster wirken lange nach. Nicht aus Absicht, sondern aus Gewohnheit. Man reproduziert, was man kennt – oft auf einem Kompetenzniveau zwischen unbewusster Inkompetenz und vermeintlicher Sicherheit.
Wie Andrea Maria Bokler treffend formulierte: „Wir wiederholen das, was wir gelernt haben – bewusst oder unbewusst.“ Wer nie methodisch gelernt hat, Gespräche zu führen, Konflikte konstruktiv zu klären oder emotionale Sicherheit herzustellen, verlässt sich auf Bauchgefühl. Das kann funktionieren – oder scheitern. Führung ohne Ausbildung und Reflexion bleibt in vielen Fällen Flickwerk: reaktiv statt gestaltend, getrieben statt klar. Mit jedem Konflikt wächst das Gefühl, nicht genug zu sein, während Kritik von außen – oft auch unterschwellig durch Gossip – zunimmt. Willkommen im Alltag mittelständischer Führung. Willkommen in einer romantischen Vorstellung, die zur systemischen Falle wird.
Warum Führung Zeit braucht – und sie selten bekommt
Hinzu kommt ein weiterer blinder Fleck: Zeit. Führung ist kein Nebenjob, wird aber in vielen Organisationen genau so behandelt. Die beste Fachkraft wird befördert und arbeitet operativ weiter – mit mehr Verantwortung, mehr Komplexität, aber ohne zusätzlichen Raum. Führung ist jedoch ein Vollzeitjob, kein Ehrenamt. Marlis Stagat brachte es treffend auf den Punkt: „Führung wird nicht als Arbeit angesehen: Für Führung habe ich keine Zeit, ich muss ja noch arbeiten.“ Ohne Zeit wird Führung zur Verwaltung, zum Mikromanagement oder zur Dauerflucht in Meetings.
Dabei ist Führung genau das: Arbeit. Arbeit an Menschen, am System und an sich selbst. Ohne Zeit kann sie nicht gelingen – nicht aus mangelndem Willen, sondern wegen systemischer Hürden. In Einzelcoachings mit Teamleitenden stelle ich häufig eine einfache Frage: „Beschreiben Sie Ihren typischen Arbeitstag.“ Die Antwort lautet oft: zehn Minuten Aufgabenverteilung, danach Meetings bis zum Feierabend. Auf meine Rückfrage „Und wann führen Sie?“ folgt meist Stille. Aufgaben zu verteilen ist keine Führung. Diese Menschen sind weder unwillig noch inkompetent. Sie wurden schlicht nie vorbereitet, hatten keinen Raum für Reflexion und kein klares Rollenverständnis – und tragen dennoch Verantwortung für Motivation und Entwicklung.
Führung ist nicht das, was man tut, wenn die eigene Arbeit erledigt ist. Führung ist die Arbeit. Wenn wir sie nicht klar definieren, verkommt sie zur Verwaltung oder zur Flucht in Meetings, Mails und Mikromanagement.
Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Führung als systemische Pufferrolle
In diesem Spannungsfeld dienen Führungskräfte oft als Puffer. Sie sollen Erwartungen erfüllen, die niemand klar formuliert hat, Systeme gestalten, in denen sie nichts gestalten dürfen, und Menschen fördern, während sie selbst am Limit arbeiten. Schlimmer noch: Sie sollen aus Wasser Wein machen – in Organisationen, die auf Kontrolle und Ego statt auf Entwicklung beruhen. Führungskräfte werden verantwortlich gemacht für Probleme, deren Ursachen strukturell sind. Zwischen Mikromanagement, Machtspielen und widersprüchlichen Zielvorgaben sollen sie vermitteln, oft ohne Schutz und ohne Einfluss. Das ist, als würde man jemanden auf ein brennendes Schiff schicken und sich anschließend wundern, dass er nervös wird.
Ich kenne diese Dynamiken auch aus eigener Erfahrung. Ich wollte führen in einem System, das sich selbst blockierte, in dem Wahrheit unterdrückt und persönliche Ziele über das Wohl von Teams gestellt wurden. Führung in einem toxischen Umfeld ist ein Spiel ohne Gewinn. Ich traf Fehlentscheidungen, verlor mich selbst – und erlebte, wie gute Mitarbeitende gingen, enttäuscht und desillusioniert. Nicht, weil ich nicht wollte, sondern weil das System es nicht zuließ. Am Ende bleibt oft ein Etikett: „schlechte Führung“. Die strukturellen Ursachen bleiben unsichtbar.
Führung braucht keine Helden – sondern Haltung
LinkedIn-Posts nach dem Muster „Eine Führungskraft sollte …“ bedienen genau diese Illusion: ein paar Tools, etwas Theorie – und alles läuft. Doch Führung ist keine Methode, sondern eine Haltung. Sie beginnt nicht im Seminarraum, sondern mit ehrlicher Innenschau. Mit der Frage, was uns antreibt, welche Muster unser Handeln beeinflussen und welche Trigger uns aus dem Gleichgewicht bringen. Wie Judith Muster es formuliert: „Führung beginnt mit der Beschäftigung mit sich selbst – nicht mit dem Team.“
Diese Arbeit geschieht nicht in zwei Tagen. Sie braucht Zeit, Feedback, Begleitung – und den Mut, sich selbst ehrlich zu hinterfragen. Sie ist kein Zwei-Tage-Seminar, sondern ein Entwicklungsprozess.
Ich habe fast alle meine Ausbildungen bei der European Business Ecademy gemacht – einem Umfeld, in dem Führung nicht als Sammlung von Techniken verstanden wird, sondern als persönlicher und systemischer Entwicklungsprozess. Mein Dank gilt insbesondere Prof. Dr. Christian Hanisch und Jörn Henning Pistorius, die diesen Weg mit Klarheit, Tiefe und echtem Interesse begleitet haben.
Dort wird zum Beispiel die kombinierte Ausbildung Master of Business Leadership angeboten. Die Ausbildung kombiniert konsequente Selbstreflexion und persönliche Entwicklung mit praxisnahen Führungstechniken. Führung wird dabei nicht nur als Methode verstanden, sondern als Zusammenspiel aus Haltung, Verhalten und handwerklicher Kompetenz.
Berufliche Konflikte sind selten nur fachlich. Sie spiegeln häufig alte Muster, unbewusste Dynamiken und innere Spannungsfelder. Führung, die diese Ebenen ausblendet, bleibt zwangsläufig oberflächlich – egal, wie modern sie sich gibt. Führung braucht Ausbildung und Selbstreflexion – methodisch und menschlich, tiefgehend statt dekorativ.
Respekt statt Rezepte
Vielleicht sollten wir also aufhören zu fragen, was eine Führungskraft „sein sollte“. Vielleicht sollten wir stattdessen fragen, wer sie vorbereitet, wer sie begleitet, welche Zeit und welchen Handlungsspielraum wir ihr geben – und wie wir Führung überhaupt bewerten. Zu oft kritisieren wir die Rolle, nicht das System. Das ist gefährlich. Auch Mitarbeitende tun das, geprägt von Social Media, Serien und idealisierten Führungsbildern. Doch selten fragen sie sich, was sie selbst beitragen, wo sie Verantwortung abgeben oder wie es um ihre eigene Selbstführung steht. Weg vom Fingerzeig, hin zur gemeinsamen Verantwortung.
Wenn wir Führung besser machen wollen, müssen wir aufhören, nur auf Führungskräfte zu zeigen – und anfangen, den Menschen im System zu sehen. Auch in uns selbst.
Häufige Fragen zum Thema
Was bedeutet es, Führung systemisch zu denken?
Führung systemisch zu denken heißt, Führung nicht als individuelles Verhalten einzelner Personen zu bewerten, sondern als Ergebnis von Strukturen, Kultur, Rollenbildern, Zeitbudgets und Machtverhältnissen innerhalb einer Organisation.
Warum scheitern Führungskräfte trotz guter Absichten?
Weil sie häufig ohne Vorbereitung, ohne ausreichende Zeit und ohne echten Gestaltungsspielraum in Führungsrollen gebracht werden – und für Probleme verantwortlich gemacht werden, deren Ursachen strukturell sind.
Welche Rolle spielt Selbstreflexion in moderner Führung?
Selbstreflexion ist die Grundlage wirksamer Führung, da berufliche Konflikte und Führungsentscheidungen oft durch unbewusste Muster, innere Spannungen und persönliche Prägungen beeinflusst werden.
Warum reichen Führungstools und Methoden allein nicht aus?
Weil Führung keine reine Technik ist, sondern Haltung erfordert – ohne persönliche Entwicklung, Feedback und systemisches Verständnis bleiben Methoden oberflächlich und wirkungslos.
Wenn wir Führung neu denken wollen, müssen wir sie endlich ernst nehmen: als Arbeit, als Entwicklungsprozess und als gemeinsame Verantwortung von Organisationen – nicht als individuelle Bewährungsprobe einzelner Menschen.
Vertiefender Insight zum Download
Welche Erwartungen werden heute unausgesprochen an Führungskräfte gestellt – und warum sind viele davon systemisch nicht erfüllbar?
Im kompakten Insight „Erwartungen an Führungskräfte“ beleuchten wir typische Zuschreibungen, ihre Auswirkungen auf Führungshandeln und was Organisationen stattdessen reflektieren sollten.
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